Международный центр компетенций в области планирования производства, управления цепочками поставок и управления запасами
+7 495 720-8260
Международная профессиональная сертификация по управлению цепочками поставок
Расписание Расписание тренингов и семинаров

Актуальные вопросы внедрения процесса планирования продаж и операций - S&OP

Актуальные вопросы построения процесса планирования продаж и операций - S&OP

Во времена разрывов логистических цепочек, угрозы дефицита ряда важнейших товарных позиций, скачкообразного роста цен, топ-менеджеры вынуждены искать и принимать сложные управленческие решения. Применение методов S&OP (Планирование продаж и операций) и их внедрение поможет сделать такие решения эффективными.

Один из наиболее частых запросов к нашей компании – это потребность улучшения процессов S&OP. Основная сложность заключается в том, что не все подразделения компаний одинаково понимают важность S&OP и степень своей вовлеченности.

Проведем небольшой опрос:

  1. Как часто проходят совещания между отделами в вашей компании (проходят ли они вообще) по вопросам корректировки производственного плана?
  2. Когда в последний раз вы соглашались с аргументами коллег из другого отдела и меняли свои планы?
  3. Сколько раз в этом году коллеги, в свою очередь, прислушивались к вашим доводам и корректировали свои действия?

Если у Вас есть ответы на эти вопросы – это уже залог успеха! 

Если нет, похоже, S&OP у вас не работает.

Но S&OP – это далеко не только проведение совещаний, на которых обсуждаются производственные вопросы. Это более сложный процесс.

Во-первых, S&OP это процесс поиска баланса спроса и производства (поставок).

Известно, что клиентский сервис – результат действий всех функций компании. Размер прибыли компании – также результат действий всех функций компании. Эти утверждения – аксиомы. Иными словами, действия всех функций компании отражаются на клиентском сервисе и прибыли. Поэтому эти действия должны быть синхронизированы и проверены между собой. Например:

  • ограничения мощностей и ресурсов должны учитываться на стадии планирования поставок готовой продукции;
  • показатели уровня обслуживания клиентов (OTIF, Fill Rate и пр.), равно как показатели точности прогнозов (MAPE и пр.), должны отслеживаться ежемесячно;
  • причины значимых отклонений должны выявляться оперативно и исключаться из будущих периодов;
  • прежде чем отделу продаж подтвердить клиенту новый внушительный объём в стандартные сроки, производственный отдел должен пересчитать производственный план и подтвердить объём и сроки или предложить свой сценарий;
  • о форс-мажоре в поставке дефицитного сырья и его последствиях отдел продаж должен узнать сразу после отдела закупок и производства, а не в первый день задержки поставки готовой продукции.

Согласовать и синхронизировать все необходимые действия лучше всего на ежемесячных совещаниях (S&OP session) с участием "делегатов" от всех заинтересованных функций.  

Таким образом совещание – это одна из составляющих процесса S&OP.

Во-вторых, S&OP - это встреча команды для выработки плана действий в среднесрочной перспективе.

К совещанию необходимо подготовиться заранее. Для этого разрабатываются порядок подготовки и проведения совещания, а также правила поведения на нем. Например, будет совсем не лишним определить список того, что должен подготовить к совещанию маркетолог, менеджер по продажам, закупщик, планер. Также важно договориться, что в спорной ситуации побеждает тот, у кого весомее аргументы, а не громче голос или больше кабинет.

Во время общения важно помнить, что выиграть должна вся цепочка поставок, а не одно отдельно взятое звено.

В-третьих, S&OP процесс– инструмент для интеграции финансовых и операционных планов.

Финансовый директор, как ни странно это может показаться, заинтересован в S&OP не меньше, чем коммерческий. Именно на ежемесячных сессиях S&OP можно проверить планы продаж, запасов, поставок и другие показатели на соответствие годовому бизнес-плану. Финансовое прогнозирование берет своё начало именно тут – на стыке прогнозов всех функций компании.

В-четвертых, S&OP процесс управляется высшим руководством компании.

Внедрение нового подхода к планированию ключевых функций затрагивает глубокие изменения привычного поведения и сложившихся схем принятия решений. Сопротивление новому – это нормально и ожидаемо. Самый быстрый способ переплавить сопротивление в конструктивное обсуждение и движение – взять высшему руководству процесс S&OP под свой контроль. В компаниях, где S&OP работает в штатном режиме, топ-менеджмент тратит 1,5-2 часа в месяц на анализ итоговых планов и разрешение спорных вопросов.

Применение процессов S&OP в компании ведет к эффективной коммуникации всех участников процесса и совместному принятию решений, качество которых приобретает особую важность в условиях неопределенности.

 



Наши клиенты
  • OracleSunInBevSyngentaLVMHAkzoNobelVolvoPfizerHenkel
  • Вертолеты РоссииОМКИркутKatkoGazpromTescoFerreroIpsen
  • DowAstra-ZenekaNpo_saturnContitentalrzhdJTI