Международный центр компетенций в области планирования производства, управления цепочками поставок и управления запасами
+7 495 720-8260
Международные сертификационные программы по цепям поставок
Расписание тренингов и семинаров

Актуальные вопросы построения процесса планирования продаж и операций - S&OP

Актуальные вопросы построения процесса планирования продаж и операций - S&OP

Вы уже внедрили S&OP процесс на свое предприятии?

Во времена разрывов логистических цепочек, угрозы дефицита, роста цен топ-менеджеры вынуждены искать и принимать сложные управленческие решения. Знакомство с процессами S&OP (Планирование Продаж и Операций) и их внедрение поможет сделать такие решения эффективными.

Проведем небольшой опрос:

  1. Как часто проходят совещания между отделами в Вашей компании (проходят ли они вообще)?
  2. Когда в последний раз Вы соглашались с аргументами коллег из другого отдела и меняли свои планы?
  3. Сколько раз в этом году коллеги, в свою очередь, прислушивались к Вашим доводам и корректировали свои действия?

Если у Вас есть ответы на эти вопросы – это уже залог успеха! 

Если нет, похоже, S&OP у вас не работает.

Но S&OP – это далеко не только проведение совещаний, на которых обсуждаются производственные вопросы. Это более сложный процесс.

Во-первых, S&OP это процесс поиска баланса спроса и производства (поставок).

Известно, что клиентский сервис – результат действий всех функций компании. Размер прибыли компании – также результат действий всех функций компании. Эти утверждения – аксиомы. Иными словами, действия всех функций компании отражаются на клиентском сервисе и прибыли. Поэтому эти действия должны быть синхронизированы и проверены между собой. Например:

  • ограничения мощностей и ресурсов должны учитываться на стадии планирования поставок готовой продукции;
  • показатели уровня обслуживания клиентов (OTIF, Fill Rate и пр.), равно как показатели точности прогнозов (MAPE и пр.), должны отслеживаться ежемесячно;
  • причины значимых отклонений должны выявляться оперативно и исключаться из будущих периодов;
  • прежде чем отделу продаж подтвердить клиенту новый внушительный объём в стандартные сроки, производственный отдел должен пересчитать производственный план и подтвердить объём и сроки или предложить свой сценарий;
  • о форс-мажоре в поставке дефицитного сырья и его последствиях отдел продаж должен узнать сразу после отдела закупок и производства, а не в первый день задержки поставки готовой продукции.

Согласовать и синхронизировать все необходимые действия лучше всего на ежемесячных совещаниях (S&OP session) с участием "делегатов" от всех заинтересованных функций.  

Таким образом совещание – это одна из составляющих процесса S&OP.

Во-вторых, встреча это совещание для выработки адекватных действий в среднесрочной перспективе.

К совещанию необходимо подготовиться заранее. Для этого разрабатываются порядок подготовки и проведения совещания, а также правила поведения на нем. Например, будет совсем не лишним определить список того, что должен подготовить к совещанию маркетолог, менеджер по продажам, закупщик, планер. Также важно договориться, что в спорной ситуации побеждает тот, у кого весомее аргументы, а не громче голос или больше кабинет.

Во время общения важно помнить, что выиграть должна вся цепочка поставок, а не одно отдельно взятое звено.

В-третьих, S&OP процесс– инструмент для интеграции финансовых и операционных планов.

Финансовый директор, как ни странно это может показаться, заинтересован в S&OP не меньше, чем коммерческий. Именно на ежемесячных сессиях S&OP можно проверить планы продаж, запасов, поставок и др. на прочность и соответствие годовому бизнес-плану. Финансовое прогнозирование берет своё начало именно тут – на стыке прогнозов всех функций компании.

В-четвертых, S&OP процесс управляется высшим руководством компании.

Внедрение нового подхода к планированию ключевых функций затрагивает глубокие изменения привычного поведения и сложившихся схем принятия решений. Сопротивление новому – это нормально и ожидаемо. Самый быстрый способ переплавить сопротивление в конструктивное обсуждение и движение – взять высшему руководству процесс S&OP под свой контроль. В компаниях, где S&OP работает в штатном режиме, топ-менеджмент тратит 1,5-2 часа в месяц на анализ итоговых планов и разрешение спорных вопросов.

 

Итак, знание процессов S&OP и их применение на практике ведет к эффективной коммуникации всех участников процесса и совместному принятию решений, качество которых так важно для «выживания» компании в условиях неопределенности.

 



Наши клиенты
  • OracleSunInBevSyngentaLVMHAkzoNobelVolvoPfizerHenkel
  • Вертолеты РоссииОМКИркутKatkoGazpromTescoFerreroIpsen
  • DowAstra-ZenekaNpo_saturnContitentalrzhdJTI