Актуальные вопросы внедрения процесса планирования продаж и операций - S&OP
Во времена разрывов логистических цепочек, угрозы дефицита ряда важнейших товарных позиций, скачкообразного роста цен, топ-менеджеры вынуждены искать и принимать сложные управленческие решения. Применение методов S&OP (Планирование продаж и операций) и их внедрение поможет сделать такие решения эффективными.
Один из наиболее частых запросов к нашей компании – это потребность улучшения процессов S&OP. Основная сложность заключается в том, что не все подразделения компаний одинаково понимают важность S&OP и степень своей вовлеченности.
Проведем небольшой опрос:
- Как часто проходят совещания между отделами в вашей компании (проходят ли они вообще) по вопросам корректировки производственного плана?
- Когда в последний раз вы соглашались с аргументами коллег из другого отдела и меняли свои планы?
- Сколько раз в этом году коллеги, в свою очередь, прислушивались к вашим доводам и корректировали свои действия?
Если у Вас есть ответы на эти вопросы – это уже залог успеха!
Если нет, похоже, S&OP у вас не работает.
Но S&OP – это далеко не только проведение совещаний, на которых обсуждаются производственные вопросы. Это более сложный процесс.
Во-первых, S&OP это процесс поиска баланса спроса и производства (поставок).
Известно, что клиентский сервис – результат действий всех функций компании. Размер прибыли компании – также результат действий всех функций компании. Эти утверждения – аксиомы. Иными словами, действия всех функций компании отражаются на клиентском сервисе и прибыли. Поэтому эти действия должны быть синхронизированы и проверены между собой. Например:
- ограничения мощностей и ресурсов должны учитываться на стадии планирования поставок готовой продукции;
- показатели уровня обслуживания клиентов (OTIF, Fill Rate и пр.), равно как показатели точности прогнозов (MAPE и пр.), должны отслеживаться ежемесячно;
- причины значимых отклонений должны выявляться оперативно и исключаться из будущих периодов;
- прежде чем отделу продаж подтвердить клиенту новый внушительный объём в стандартные сроки, производственный отдел должен пересчитать производственный план и подтвердить объём и сроки или предложить свой сценарий;
- о форс-мажоре в поставке дефицитного сырья и его последствиях отдел продаж должен узнать сразу после отдела закупок и производства, а не в первый день задержки поставки готовой продукции.
Согласовать и синхронизировать все необходимые действия лучше всего на ежемесячных совещаниях (S&OP session) с участием "делегатов" от всех заинтересованных функций.
Таким образом совещание – это одна из составляющих процесса S&OP.
Во-вторых, S&OP - это встреча команды для выработки плана действий в среднесрочной перспективе.
К совещанию необходимо подготовиться заранее. Для этого разрабатываются порядок подготовки и проведения совещания, а также правила поведения на нем. Например, будет совсем не лишним определить список того, что должен подготовить к совещанию маркетолог, менеджер по продажам, закупщик, планер. Также важно договориться, что в спорной ситуации побеждает тот, у кого весомее аргументы, а не громче голос или больше кабинет.
Во время общения важно помнить, что выиграть должна вся цепочка поставок, а не одно отдельно взятое звено.
В-третьих, S&OP процесс– инструмент для интеграции финансовых и операционных планов.
Финансовый директор, как ни странно это может показаться, заинтересован в S&OP не меньше, чем коммерческий. Именно на ежемесячных сессиях S&OP можно проверить планы продаж, запасов, поставок и другие показатели на соответствие годовому бизнес-плану. Финансовое прогнозирование берет своё начало именно тут – на стыке прогнозов всех функций компании.
В-четвертых, S&OP процесс управляется высшим руководством компании.
Внедрение нового подхода к планированию ключевых функций затрагивает глубокие изменения привычного поведения и сложившихся схем принятия решений. Сопротивление новому – это нормально и ожидаемо. Самый быстрый способ переплавить сопротивление в конструктивное обсуждение и движение – взять высшему руководству процесс S&OP под свой контроль. В компаниях, где S&OP работает в штатном режиме, топ-менеджмент тратит 1,5-2 часа в месяц на анализ итоговых планов и разрешение спорных вопросов.
Применение процессов S&OP в компании ведет к эффективной коммуникации всех участников процесса и совместному принятию решений, качество которых приобретает особую важность в условиях неопределенности.
