Практика внедрения процессов продаж и операций (SOP).
Как часто проходят совещания между отделами в вашей компании (проходят ли они)? Когда в последний раз вы соглашались с аргументами коллег из другого отдела и меняли свои планы? Сколько раз в этом году коллеги, в свою очередь, прислушивались к вашим доводам и корректировали свои действия? Если у вас есть ответы на эти вопросы – отлично! Если всё не так радужно, похоже, у вас не работает Планирование Продаж и Операций.
Клиентский сервис – результат действий всех функций компании. Размер прибыли компании – также результат действий всех функций компании. Эти утверждения – аксиомы. Верно и обратное – действия всех функций компании отражаются на клиентском сервисе и прибыли. Поэтому эти действия должны быть синхронизированы и проверены между собой. Например:
- Ограничения мощностей и ресурсов должны учитываться на стадии планирования поставок готовой продукции.
- Показатели уровня обслуживания клиентов (OTIF, Fill Rate и пр.), равно как показатели точности прогнозов (MAPE и пр.) должны отслеживаться ежемесячно.
- Причины значимых отклонений должны выявляться оперативно и исключаться в будущих периодах.
- Прежде чем отделу продаж подтвердить клиенту новый внушительный объём в стандартные сроки – производственный отдел должен пересчитать производственный план и подтвердить объём и сроки или предложить свой вариант.
- О форс-мажоре в поставке дефицитного сырья и его последствиях отдел продаж должен узнать сразу после отдела закупок и производства, а не в первый день задержки поставки готовой продукции.
Лучший вариант, отшлифованный практикой - проводить ежемесячные совещания с участием "делегатов" от всех заинтересованных функций. По другому они называются S&OP sessions.
Договоритесь заранее о правилах подготовки к совещанию и правилах поведения во время совещания. Например, будет совсем нелишним выработать список того, что должен подготовить к совещанию маркетолог, менеджер по продажам, закупщик, планер. Также важно договориться, что в спорной ситуации побеждает тот, у кого весомее аргументы, а не громче голос или больше кабинет.
При построении общения исходите из того, что выиграть должна вся цепочка поставок, а не одно отдельно взятое звено.
Финансовый директор, как ни странно это может показаться, заинтересован в S&OP не меньше, чем коммерческий. Именно на ежемесячных сессиях S&OP можно проверить планы продаж, запасов, поставок и др. на прочность и соответствие годовому бизнес-плану. Финансовое прогнозирование берет своё начало именно тут – на стыке прогнозов всех функций компании.
Внедрение нового подхода к планированию ключевых функций затрагивает глубокие изменения привычного поведения и сложившихся схем принятия решений. Сопротивление новому – это нормально и ожидаемо. Самый быстрый способ переплавить сопротивление в конструктивное обсуждение и движение – взять высшему руководству процесс S&OP под свой контроль. В компаниях, где S&OP работает в штатном режиме, топ-менеджмент тратит 1,5-2 часа в месяц на анализ итоговых планов и разрешение спорных вопросов.
Мы, в центре обучения Insight, разработали лаконичные карточки. Они помогают донести основные мысли и ответить на неудобные вопросы. Карточки лежат тут, тут и тут. Пройти подробный пошаговый разбор методики S&OP с профессионалом и решить бизнес-кейсы можно, например, на тренинге.
