Секреты построения успешного процесса продаж и операций (S&OP) в крупной компании. Интервью с практиком
Секреты построения успешного процесса продаж и операций (S&OP) в крупной компании. Интервью с практиком
В сентябре этого года мы решили начать серию интервью с практиками. И очень рады, что для первого интервью у нас такой шикарный гость - Наталья Деянова.
Наталья Деянова - экс-Заместитель генерального директора по маркетинговым и цифровым коммуникациям АО "Систэм Электрик ". Наталья имеет опыт 25+ лет опыта работы в B2B сегменте в продажах, брендинге, клиентском опыте, прогнозировании спроса и маркетинговых коммуникациях (компании American Power Conversion, Schneider Electric, Systeme Electric). Специализируется на настраивании бизнес-процессов продвижения промышленных брендов, клиентского опыта, S&OP, трансформации коммуникационных стратегий и построении сильных команд. С Натальей Деяновой мы в рамках нашей компании Insight Projects Group также проводим тренинги по планированию спроса, управлению процессом планирования продаж и операций (S&OP).
Присылайте свои вопросы, а также идеи, с кем бы Вы хотели обсудить актульные вопросы управления цепочками поставок
Инсайт (Дарима Семенова):
Наташ, привет! Я тебя знаю давно, как специалиста широкого профиля. В частности, как специалиста по прогнозированию и планированию продаж и операций (S&OP). У меня есть идея поспрашивать тебя по поводу твоего профессионального пути. Как ты все начинала и как ты вот пришла к сегодняшнему дню? Какие сделала основные выводы?
Гость (Наталья Деянова):
Давай попробуем из интересных вопросов сделать такую историю. Наверное, начну с того, что до того, как я пришла в область планирования продаж и операций (S&OP), я занималась прогнозированием спроса продукции.
А до того, как я пришла в прогнозирование спроса, я занималась продажами. То есть я пришла в функцию из продаж.
Продажи были в основном партнерские. Я работала с партнерами бизнеса, взаимодействовала с ними, понимала какие у них будут закупки, сколько и как они чего планируют на склад, какая у них оборачиваемость складов, какие продукты являются например «хайранами», «раннерами», какие наоборот «лоурайнерами».
И получается, что моя деятельность в продажах была скорее где-то на стыке продаж и аналитики. И вот такое понимание общих тенденций и моделей прода, трендов продаж различного типа оборудования - оно помогло в будущем начать заниматься прогнозированием спроса.
Более того, поскольку я была в продажах и работала и с конечными заказчиками, то это мне дало понимание природы спроса.
Наверное, это такой важный навык, понимать природу спроса не по учебнику и не потому, что тебе рассказали там на вводном курсе, а понимать, как вообще делается продажа, на что клиенты обращают внимание, на что нет, понимать поведение клиента. Например, что клиенты могут в любой момент отказаться от товара. Понимать, от чего зависит стабильность спроса, а также как проходит продажа. Продажи не проходят сами по себе, всегда в продаже присутствует либо менеджер по продажам, который влияет на сделку, сопровождает ее, либо там консультант, либо технический специалист.
В нашем цифровом мире сейчас это может быть какой-то маркетплейс, который является связующим звеном между заказчиком, партнером, между заказчиком и производителем, или между партнером и производителем, может быть, например, маркетплейс.
Одним словом, вот эта природа спроса, модель продажи, механизмы, факторы, которые влияют на продажу, это такое очень ценное знание, потому что если им не обладать и не знать, не иметь понимания этого процесса, то сложно будет убеждать людей предоставлять обратную связь, делиться информацией, между собой договариваться, потому что в конечном итоге, тема управления продажами операций (S&OP) — это про синхронизацию нескольких отделов. Это тема управления командами, это взаимодействие между командами.
Скажем так, звено. Будь то производство или маркетинг, продажи, финансы, руководство компании. У каждого из звеньев есть свои задачи. Да, конечно, все работают на общую цель - повышение выручки компании, повышение прибыли, прибыльная продажа компании, но тем не менее у каждого есть свой взгляд на эту цель и каждый тянет немножечко в хорошем смысле, в здоровом смысле в свою сторону, и тогда получается уже общий результат тоже здоровый, но для того, чтобы они между собой договорились, как раз в операционном плане процесс планирования продаж и операций ( S&OP). Этот процесс центральный и здесь нужно выступать дирижером между этими участвующими активными звеньями.
Дирижер, который как фасилитатор, с одной стороны, да он понимает вот в каком контексте каждое из этих направлений работает, какие у них цели и задачи, в какую сторону они тянут, какие у них приоритеты. А с другой стороны, важно понимать, что является единым знаменателем. Единый знаменатель это то, что как именно проходят продажи, какая у нас природа спроса. И для каждой конкретной компании – это свои показатели.
Отталкиваясь от этой информации, управляющий этим процессом планирования продаж и операции (S&OP), может как раз уравновесить дисбаланс, задать правильные вопросы, применить нужные какие-то гипотезы, сделать правильные расчеты и предположения, построить прогнозы. Немножко забежала, наверное, даже вперед.
Дарима Семенова:
Большое тебе спасибо за то, что ты такое комплексное вступление сделала, которое сразу покрывает очень большое количество вопросов. Но здесь вот очень важный момент для меня лично. Именно как состоялся твой переход из продаж в планирвание.
Мне кажется, что не каждый специалист, занимающийся продажами, способен уйти в аналитику. А на самом деле – это одна из самых больших проблем для многих компаний, что звенья цепочки поставок не понимают друг друга. То есть продажи, как правило, живут какой-то своей отдельной жизнью, звездной, назовем это так.
То есть они окучивают рынок, работают с клиентами. У них задача приносить деньги в компанию, по сути, любыми способами. В продажах очень понятная мотивация. требующая большой энергии, оптимизма и такого задора, скажем так. Но в этой связи, часть, связанная с аналитикой, с производством и с прогнозированием – провисает. Эта часть как будто бы немножечко вязнет в каких-то сложностях.
Вот расскажи, как вот этот переход тебе дался, почему ты вообще решила заниматься прогнозированием этой сложной части, что для тебя показалось наиболее сложным при переходе из продаж в прогнозирование, затем уже S&OP процессы, производственное планировании. Почему тебе показалось это интересным?
Наталья Деянова:
Совершенно верно, потому что функция продаж у нас была самой, наверное, главной в компании. И из продаж было странно куда-то переходить, а не расти внутри этой функции.
У меня получилось так, что, с одной стороны, у меня был опыт и я занималась продажами по работе с конечными заказчиками, реализовывала проекты с ними, а дальше мне было предложено вести партнерскую программу и еще я работала с дистрибуторами по аналитике закупок.
И вот когда у нас встала задача строить процесс прогнозирования спроса, то руководство предложило мне стать директором по прогнозированию спроса и потом я уже стала директором по планированию продаж и операций (S&OP).
Надо было построить процесс с нуля. И для меня уход из продаж в функцию компенсировался тем, что предложенная роль была директорская и к тому же инновационная для нашей компании.
Эта был вызов по построению чего-то нового, чего не было вообще еще у нас в компании, и ну такая лидирующая роль, и вот видимо правильные компетенции в данном случае совпали как раз вот во мне, а руководство рассмотрело этот потенциал.
Дарима Семенова:
Слушай, два вопроса очень интересных.
Во-первых, как раз относительно твоего руководства. Это тоже вопрос умения ставить правильных людей на правильные позиции, с одной стороны, да? То есть руководство обладало таким уровнем компетенции такой тонкостью управленческой, что оно оказалось в состоянии, разглядеть эту связку.
И второе, как получилось так, что в вашей крупной компании не было функции прогнозирования спроса?
Наталья Деянова:
В какой ситуации возможно, что нет функции прогнозирования спроса? Например, это когда есть некое плановое производство, которое базируется на исторических данных, неких средних.
К примеру, продукция однородная, из одних и тех же линеек продуктовых, которые не меняются и спрос - линейный. Или же компания ориентируется на поставщиков, если какие-то компоненты слишком востребованный на рынке. В этом случае особенно важно ориентироваться на планирование компонентов и материалов (MRP) и так далее. И в этом случае мы продаем то, что есть, что смогли произвести.
Дарима Семенова:
Да, действительно есть такие индустрии или крупные компании-гиганты, у которых большой рынок и для них конечно некритично может быть такое вот детальное изучение спроса, точнее спрос известен и прогноз спроса становится не особенно информативным.
Однако мы живем сейчас в слишком турбулентном мире. И насколько в этих условиях не думать о прогнозировании и о том, как должны меняться методы прогнозирования.
Наталья Деянова:
Неправомерно. Я лично считаю и на рынке много тому доказательств, что если не заниматься спросом, то это путь в никуда. Особенно сейчас спрос, потребности нашей целевой аудитории могут меняться стремительно и радикально. Технологии также развиваются очень быстро и надо успевать изучать эти изменения.
Большинство компаний стремятся искать какие-то инновации.
Ведь конкуренция усиливается, и чтобы развиваться и оставаться на рынке, компаниям необходимо постоянно изучать изменения спроса своих клиентов, развивать свои продукты, диверсифицировать их.
Очень часто нужны какие-то конфигурации, разнообразие ассортимента, комбинации компонентов и проектной продажи и вот здесь мы приходим вообще в самую важную вещь, потому что когда у компании разная скорость у продаж, у разных продуктов то абсолютно критично заниматься вдумчивым, осознанным прогнозированием, планированием спроса.
То есть да, можно массовые продукты поставить на некие формулы, хотя все равно их необходимо постоянно уточнять, сверять. Здесь нужны правильные метрики в виде прогнозирования спроса, отклонений и так далее.
Но есть совершенно другая история. Это проектные продажи, где очень часто как раз гораздо более тесное отношение с конечным заказчиком, с конечным пользователем, где наоборот репутация играет еще большую роль, и создается дополнительное давление соблюдения сроков, обещаний, прописанных в договорах.
Я знаю компании, которые пытаются сэкономить, как им кажется, установив какие-то формулы и какие-то регулярные подсчеты. Там не возвращаются к пересчету своих заданных лимитов, например, по возмещению запасов. Откровенно говоря, это не конкурентоспособная позиция. Совершенно критично иметь либо одного человека, либо там целый отдел, в зависимости от объема бизнеса, который бы следил за уровнем спроса, за природой спроса, за тенденциями, который бы вот занимался планированием спроса.
Вот вопрос, который ты задала, как так получилось, что у нас крупная компания была, и там вроде как не было прогнозирования спроса.
На самом деле плановый отдел был. Мы ставили квоты на какие-то страны, построенные на исторических данных. Но здесь ключевой момент, что как только начинают у нас обогащаться конфигурации продуктов, обогащаться наша продуктовая линейка, когда мы хотим вывести какие-то новые продукты, то есть появляются такие новые в хорошем смысле агрессивные цели у компании, новые задачи, ей нужно пересматривать вот эти вот привычные тренды.
И второй еще момент, в такой регулярной системе, когда она не пересматривается, не отслеживается, скрыто очень много зря потраченных денег. Это вопрос маржинальности. Большое влияние на маржинальность бизнеса оказывает более точное прогнозирование спроса. Здесь очень важно посмотреть, насколько мы по-хозяйски подходим к планированию. Точно ли нам нужно то, что мы заказываем, насколько мы правильно и эффективно расходуем наши запасы, потому что сейчас цена кредита она огромна на самом деле, ликвидность и оборачиваемость очень важны.
А управление спросом идет в полнейшей связке с финансовым здоровьем компании, это огромный рычаг и при правильном управлении здесь скрыты очень серьезные возможности для финансового оздоровления компании.
Дарима Семенова:
Слушай скажи, пожалуйста, вот мы говорим про финансовое здоровье, про инструмент скрытой возможности. Правильно ли я понимаю, что тем самым основным инструментом управления спросом, в том числе и привязкой его к основным процессам планирования является процесс S&OP?
Наталья Деянова:
Да, конечно. Потому что процесс S&OP является таким коллегиальным органом принятия решений, принятия сложных решений, обсуждения нестандартных каких-то ситуаций,
Здесь происходит связка противоречивых, на первый взгляд, тенденций и ситуаций, когда нам нужно для одного клиента соблюсти какие-то сроки, а для другого клиента сделать экстра-объем, выпустить новые продукты и соблюсти план по маржинальности
То есть S&OP — это финальная точка, это совет, на который выкладываются противоречия, которые нужно между собой увязать, обсудить, сделать приоритизацию, посмотреть именно на всю картинку целиком, чтобы увидеть причинно-следственные связи и увидеть, что повлечет то или иное решение по одному проекту и какие результаты по другим проектам, какое влияние окажет.
И вот именно на этом совете принимаются вот эти вот решения.
Здесь происходит включения именно управленческого механизма. Местами он ручной в плане того, что принятие решения происходит лично руководителями. В идеале процесс S&OP возглавляется генеральным директором для того, чтобы принять финальные решения, которые окажут наибольшее влияние на динамику ключевых процессов компании. Более того, этот совет определяет также и долгосрочную операционную стратегию.
Как раз это то место, на которое приземляется, скажем так, амбиция, видение, там даже пятилетняя стратегия, это все классно, но как мы это все реализуем? Как мы сможем убедиться так, что наши амбиции, которые сформулированы, например, в целях, они начинают потихонечку прорастать в нашей операционной деятельности, где вот эти признаки, по каким признакам мы можем понять.
Вот она как раз вот эта вот стыковка, стыковка стратегии, и нашей ежедневной рутины. Эта стыковка происходит в процессе S&OP.
Дарима Семенова:
Звучит это уже как музыка практически. Не зря в последних международных методиках этот процесс приравнивают к оркестру. То есть управление продажами и операциями – это как игра слаженного оркестра (orchestrate).
Скажи, пожалуйста, что какая самая главная боль в процессе S&OP?
Наталья Деянова:
Наверное, это прозвучит даже немножко смешно, потому что с иронией, может быть, это, скажем так, чьи-то ожидания не оправдают, но главный вызов, главная боль и препятствие — это собрать всех руководителей в одной комнате для ежемесячной встречи.
Дарима Семенова:
Вот это, считай, невыполнимая задача.
Наталья Деянова:
Вот, да, именно.
Дарима Семенова:
И как же тогда быть, согласись, что же не делать, если такой процесс, потому что иногда бывает сложно собрать людей на 5-минутную какую-то перекличку одновременно. Что тогда, какие есть приемы?
Наталья Деянова:
Идеально настроенных процессов, я думаю, нет. Есть процессы, которые приближены на 80−90% к идеальному. А остальные какие-то сложности уже решаются по ходу дела.
Но чтобы максимально завладеть вниманием и подтверждением от таких вот вышестоящих руководителей, что обязательно необходимо сделать? Необходимо придать важность S&OP-процессу со стороны генерального директора.
То есть от генерального директора должен быть четкий посыл, такая установочная встреча, которая абсолютно точно сказала бы всем действующим лицам о том, что этот процесс очень важен и он действительно меняет тот подход, с которым мы жили до этого.
Необходимо четко объяснять, зачем нужен этот процесс, что мы хотим достичь с его помощью. То есть почему руководители должны тратить свое время на это?
Все участники должны понимать, что придется каждый месяц не только встречаться, но подготавливаться к этой встрече.
Дарима Семенова:
Разъяснительная такая миссионерская работа прежде всего с сознанием, с мышлением.
Наталья Деянова:
Абсолютно. Работа с пониманием целей и задач.
Дарима Семенова:
Часто к нам на тренинги приходят специалисты, которых обязуют заниматься S&OP-процессами или когда они сами проявляют инициативу и пытаются организовать это у себя в компании. Не всегда совсем их наделяют полномочиями. И получается, что процесс S&OP декларирован, но не работает.
У всех примерно похожие проблемы.
Но что важно и хочется отдельно об этом сказать – это запланировать достаточно времени на разъяснительную работу. По крайней мере, на первом этапе: 80% разъяснительной работы, 20% уже непосредственных действий.
Наталья Деянова:
Ну, на самом деле, я бы так вот не сказала жестко, потому что действий тут очень много. Но первое, чтобы я посоветовала на этапе внедрения S&OP – это быть готовым работать и войти в роль проектного менеджера. Эта роль подразумевает способность оказать влияние на действующих лиц, способность продумать как мы будем этот процесс продавать внутри компании, какие слова мы вложим в уста генерального директора, потому что генеральный директор за вас ничего не придумает.
Вам, как проектному лидеру этого направления, нужно будет раздать все роли. Роль генерального директора, роли стейкхолдеров, которые в данном случае вас должны поддерживать: возможно это коммерческий директор, директор по продажам или финансовый директор.
А дальше необходимо дирижировать, рассказывать про этот процесс, дать людям возможность к нему привыкнуть.
Это классика change management.
Человек в лидерской роли S&OP должен освоить и азы проектного управления, быть проектным менеджером, менеджером изменений (change manager).
Следующий момент и самая важная часть – это заранее, и как бы это ни звучало смешно, на год вперед, во всех календарях проставить встречи команды по S&OP.
Потому что, как говорится, не запланированное и не случится. А все, что запланировано, случится хотя бы с вероятностью 90%.
Также требуется запланировать время на подготовку в календарях этих же людей. То есть в календарях уже будут стоять зарезервированные блоки времени под эту работу. А ассистенты будут уже понимать, что этот процесс есть, он установлен и время выделено.
Ведь когда мы оказываемся уже внутри краткосрочное планирования, то времени уже не хватает ни на что. Приходится чем-то жертвовать.
А наша задача четко стоять на том, если мы верим в то, что S&OP важный для компании процесс, то жертвовать им нельзя, то есть ни под каким предлогом.
И также правильно установить правила, что если руководитель в отпуске, если он там на больничном, в какой-то очень супер важной командировке, то кто будет вместо него, кому делегируется свое веское слово по принятию решений на этом собрании. Сотрудник, который будет вместо руководителя представлять его на S&OP собрании, должен быть подготовлен и достаточно экипирован принятием делегирования, принятием решений. Это очень важно!
Дарима Семенова:
Наташа, большое спасибо тебе за эту беседу. Я надеюсь, что это у нас только первая часть, потому что вопросов у меня тут огромное количество, походу, возникло. Отлично. Но я думаю, что сегодня ты уже сказала очень много ценных вещей, которые помогут нашим читателям и слушателям.
Подробно процессы планирования и прогнозирования спроса, а таже процессы планирования продаж и операций мы рассмастриваем на наших тренингах.
Ссылка на тренинг по данной теме: тут
